華安HSE之聲：是什么在阻礙化工企業安全的發展？

      目前的安全生產的嚴峻形勢已經不言而喻了，已經上升了很高的層級，從大的方面說是政治站位、人民對美好生活的向往等，往一般來說也至少是合法合規的問題，往小了說對于企業可以說是生死存亡的事情，化工企業從上到小也是十分重視，但為什么感覺安全管理的水平依然不能讓各方滿意呢？感覺化工企業的安全管理水平也沒什么提高呢？近期筆者去了一些企業，也和很多從業者進行了很多的交流，都很困惑，但也得出了一些目前阻礙化工企業安全發展的東西，有些東西我們都知道，但就是無法改變，但只要知道問題就能改正，只要知道方向，就會到達。

      一、以利潤為核心的組織架構和考核

      雖然很多企業都在宣傳或者對外說自己把對安全生產工作的認知是都是極端重要的、生命線、核心競爭力等，遠景和口號、材料讓人看了都是很振奮人心，安全工作都是一票否決，但如果你對一個企業的管理架構、考核、高級領導層做一個調查你就會發現，那些東西目前僅僅停留在口頭和書面上，企業的運作實質還是以利潤追求為核心的，當然筆者從不否認創造利潤才是企業存在的意義，沒有企業單純的為了安全生產而存在，但安全不是生產的一部分，而是生產的前提條件，安全和利潤其實是一回事，從來都不是矛盾的。把安全和利潤對立起來只能說明我們我們還處于經濟初期的認知階段，舉個例子說明一下吧：一群人都在山洞里，門口有堆火，外面有只老虎，進不來，怎么辦呢？如果是原始人，就很麻煩，在洞里不出來，早晚要餓死，出來吧，有可能被老虎吃掉，也可能打死老虎把吃了；但現代人有槍有炮了，估計要先商量怎么分老虎再去打了。目前我們已經有了很好的兵器，沒必要再去赤手空拳去打老虎了吧？

      雖然我們的經濟條件已經讓我們具備了更好的開展安全生產工作的條件了，但由于我們的認知和思維還沒有轉變過來，所以我們還習慣性的按照原來的思維模式和習慣來設置以利潤為核心的管理架構和考核方式，在這種模式下，想改變和提高安全生產無疑是拽著自己的頭發想把自己提起來，怎么可能呢？ 

      二、以現場檢查為主的工作方式

      目前我們的化工企業都處于安全管理階段的第二個階段，也就是我們常說的制度管理階段，在這個階段管理的理念剛剛的形成，如果要想提高應該是三個方面的工作，一是制度的完整性和適應性，安全管理制度（包括操作規程）是我們實施安全管理的依據，因此他的完整性（包括合法性）和適應性就顯得非常重要，有的企業總說員工違章，你有章嗎？沒有章不是員工違章，而是企業管理者違章；二是管理的實施效果，也就是我們常說的落實，再完美的制度，不落實都是廢紙，但目前“兩層皮”的現象是十分嚴重的，聽匯報你會覺得大部分企業都是管理很好的，現場一驗證就傻眼了；三是管理的不斷優化，也就是我們說的管理本身的評審和優化，這個也是管理提升的核心，也是管理是“活的”的唯一存在的顯示證據。

      但在日常工作，我們的主要工作確實被大量的檢查所代替，并且檢查的依據并不是這些文件和記錄，而是所謂的各種法律法規、規范、標準和會議精神、文件、領導講話，然后把管理制度和操作規程當作一個專項進行檢查，這種模式無疑是對“兩層皮”現象的助紂為虐，并在這條路上越走越遠，也是對安全管理最大的破壞！

      三、以追責為主導的事故調查處理

      我們每個人都不希望事故發生，沒有人愿意看到自己的同事和朋友流血和離去，尤其是安全管理人員更是如此，但我們現有的事故追責要求雖然是“四不放過”原則，但在實際中大多數事故感覺更多的是“追責”為主，不管是主管的犯錯，還是認知的缺陷，都會被一樣的追責，如果是企業，不用想都知道誰會被追責，什么盡職免責，都是不行的，這么多事故，有幾個盡職免責了嗎？為什么呢？因為按照目前的體系，是沒有辦法做到盡職的，因為盡職沒有標準，你根本不知道自己做到什么程度算盡職！比如一家企業發生了事故，主要負責人都會被追責，大家的理解是：除了事故就是沒有盡責，盡責了就不會出事故！這個詭辯的邏輯象一個幽靈一樣困擾著安全從業人員，搞到最后可能只能聽天由命了，所以很多和尚、道士都開始進入這個領域了！

      以事故追責為導向的模式對安全管理行業也造成了很大的傷害，也給這個行業蒙上了陰影，讓很多企業的安全管理人員望而卻步，有人說有了三管三必須好多了吧，其實和原來一樣的，比如一個企業有十個車間，出了事故車間主任肯定追責比安全人員嚴重，但有十個車間啊，每個出事都跑不掉??！如此的高危行業，誰愿意來呢？

      四、放棄邏輯思維的簡單工作模式

      我們都知道任何一種管理都是有其內在工作邏輯的，這是因為管理工作是一個系統的工作，他是有內在聯系的，安全管理作為企業眾多管理的一項其實是沒有大家想的那么特殊，也不是獨立存在的，很多企業都說自己的安全管理水平不行或者說有待提高，那么企業的別的管理水平就高嗎？不可能的，安全管理水平是企業綜合管理水平的體現，同樣的道理，單獨提高企業的安全管理水平也是不現實的，如果企業的人力資源管理水平很高，安全管理人員的自身素質還會低嗎？員工的安全意識和安全技術能力還會低嗎？工藝、設備、電氣儀表就更用說了吧！所以說要想提高企業的安全管理水平，必須整體提高企業的管理水平才是可以的，因為安全管理的結果永遠是最短的那個板塊，目前都說托盤，沒必要說誰高誰低的。

      那么在實際安全管理工作過程中的邏輯很多，最簡單的就是PDCA工作邏輯，即使如此很多企業也很做到，舉一個最簡單的例子，為什么隱患整改越整隱患越多呢？就是因為我們的企業沒有按照工作邏輯進行，頭疼醫頭、腳疼醫腳，沒有邏輯的管理不能稱之為管理，因為沒有按照“理”來進行“管”，都是點式的思維，何談邏輯？

      五、放棄基礎工作的盲目提升

      在大趨勢的要求下很多企業都開始了各種各樣的提升行動，國家也有各種整治提升計劃，有的甚至還主動求助外部力量開展各種活動，這里面一般分為三種情況，一是比較簡單、粗暴類型的，找一些專家試圖通過定期的檢查來提升，一輪一輪的，最后自己都蒙了，為什么不見效果呢？這種緣木求魚的方式是不可能有效果的；二是請一些咨詢機構進行全面提升，一般也是以現場檢查檢查為主的幫扶，但會關注管理制度和考核內容，貌似幫企業建立完整了管理架構，企業會管理有所提高，但外力一撤，立即回到了解放前；三是開展內部的“變法”加強管控，通過強權模式的監督、處罰，這種模式很快能見到效果，現場、管理強度都會有所提高，但當強權人物走了，就會突然坍塌。

      為什么會出現這種情況呢，筆者認為是沒有做好基礎工作，目前企業的基礎工作筆者認為有三個方面：一是生產裝置（包括設備、設施、儀表電氣等物的東西）本身質量、安全性等，你不可能在流沙的基礎上建立高樓的；二是人員的基本素質，培訓再多不管效果都是枉然，人的認知、意識、技能都需要長時間的學習、培訓和影響；三是管理的提高，這個需要管理人員的能力及其展現才可以的，也是一個日積月累的過程。

      六、放棄規律和科學的遠大目標

      大的企業做事之前喜歡搞一個目標，有時也會對標，這個目標進行追趕，這個本身沒有什么問題，但我們定目標是只看結果，沒有去關注標桿企業的發展歷史和內部因素，甚至有的對標企業來標桿企業都沒有去過，網上一查就開始干了，三年趕上他，五年超過他！你不覺得可笑嗎？企業管理和安全管理都是科學，都是有一定規律的。就像一個孩子，他必須經過爬、跌倒、走才能學會跑，你就看了博爾特的比賽錄像就像打破他的記錄，可能嗎？

      因此說，定目標不能好高騖遠，應該尊重現實，找一個你能跳一下夠得著的目標，慢慢去做，尊重科學、尊重規律，才是我們進步的開始！

      以上六個是筆者一些分析和感悟，也不一定是對的，只是一種理解，希望所有的化工企業能夠清楚認知自己在那里、知道自己要去那里，朝著正確的方向努力，哪怕這條路布滿荊棘，但至少是光明的，是可以達到目的地的！